想要做成一件事，沒有一定的韌勁和狠勁是不行的。恰好，德立董事長潘小東的“專”撞上了德立總裁張延華的“狠”，于是有了如今蒸蒸日上的德立，淋浴房的非標之王。

23年前的德立還是一個小作坊，23年后已經坐擁中國淋浴房行業首個智能化工廠，年產值能夠達到非標產品50萬套，品牌價值奔向20億。也許聽慣了很多電器企業的嚇人數字你覺著這真的沒什么，但對于還不成熟的且難以標準化的淋浴房行業來說已遙遙領先。

德立淋浴房首個智能化工廠落成投產

更可貴的是德立一直在創新引領，在改變行業。當看過德立的工廠后，你就會深知這不是口號或吹噓。在德立的智能化工廠里，一部分是進口的高科技自動化設備，更大一部分是德立人自己寫系統、自己買配件組裝的機器，在這里能看到很多全球唯一的機器，因為它完全是德立自己研發創造的。

“真正行業的變革在制造，制造的成功在于整個生產工藝的重新梳理。我們的研發投入沒底線，我們要用科學技術來提升效率，來顛覆和改變這個行業！”張延華很是激動地介紹著德立工廠，這個他一手打造的“智造基地”，就像愛自己的親兒子一樣，自豪地訴說著它的前世今生和未來藍圖，再擴大十倍，這是他給德立智能化工廠定的目標。

德立潔具總裁張延華

從德立2.0到德立3.0

從德立2.0到德立3.0的升級，到底哪里不一樣？張延華說，本質上就是我提及過的四化——自動化、數據化、規模化、流程化。這四個化都要靠機器去解決。

德立淋浴房的首個智能化工廠，占地面積約4萬平方米，擁有國家專利20多項，包括擁有全國第一條淋浴房自動化生產線，行業內第一臺玻璃檢驗機，行業內第一個鋁材電子倉，行業內第一個板材電子倉，行業內第一條非標性生產線等。

如果說德立2.0是德立的第一次飛躍，率先引進了先進的ERP生成管理軟件，在“德立特色”的ERP系統支持下，德立現擁有了十多個產品系列，一千多種非標產品，保證了消費者的個性化需求。

那么德立首個智能化工廠的投產就是德立的第二次飛躍。數字化自動生產工藝，從進料到出料主要由電腦操作完成，最大程度上做到了省時、省力、節能、環保。生產人員減少，卻擁有了年產100萬套定制淋浴房的制造能力，效率比之前提升了5倍。

德立智能化工廠，不僅對于德立有劃時代的意義，對整個淋浴房行業更是一次變革引領，促進了整個行業的產業升級。“制造業拼到最后，就是拼效率。只有提升這個行業的效率，才能夠真正服務好客戶，客戶也更愿意消費，形成良性循環，這才是最大的價值所在。”張延華表示。

23年發展的變與不變

所有的企業都會深深地打上創始人的烙印，德立的創始人潘小東就是一個專注于產品的技術男，愿意為此而花精力，因此德立就這樣23年堅持在非標淋浴房領域深耕。而且始終保持著企業價值觀不變，誠意、規范、追求極致、結果導向、客戶導向。

為什么選擇非標淋浴房這么苦的行業？張延華解釋得很實在：“人都是趨懶的，沒有人生下來就愿意做非常痛苦的事，就像做非標，德立也是被逼出來的。市場有這個需求，別人很難做好，這就給了愿意吃這份苦的人機會。”

對于一個企業來說，最希望的就是萬年不變，一個模具，一個產品。但是這與市場在變、消費者需求在變之間存在著不可調和的矛盾，跟不上變化最終的結果就是倒閉。因此在價值觀落到實處不變的同時，德立開始改變。

潘小東心無旁騖專注搞技術，張延華滿懷野心大膽搞管理。彼此給予信任和尊重。

在張延華大刀闊斧的改革下，德立變化的很多，包括產品研發、組織結構、業務模式等，但他認為德立的變最重要的還是思想的改變。最難變的是克己，要讓德立的人相信自己和品牌的逼格、未來都不止于此，而且未來與每個人息息相關。于是德立的人開始對標大企業，開始注重自我形象和標準提升，開始逐步去優化企業環境，開始一切變得體系化、規范化。

重視設計美學，與德國鳳凰設計合作，重視品牌推廣，到高級酒店開會，重視經營管理……漸漸的德立不再與大客戶失之交臂。“德立最吸引人的地方，并不是他有多大，而是它在不斷改變自己、不斷進化成長，去適應市場，去滿足客戶。這才是德立最美的閃光點。”張延華說。

曾經的陣痛和未來的美好

標題中提到的是德立的專和張延華的狠，說起張延華的狠，就得提及不到三年時間換掉90%的代理商這件事。

2016年以前，德立的絕大部分代理商都是“夫妻店”，他們規模很小，沒有專屬的運營團隊，沒有現代化的經營理念，甚至沒有企業化。為了能讓代理商跟上德立發展的步伐，德立經歷了一年多的陣痛期。當然出現問題就勇敢的解決問題，哪怕代價大一些。

后來德立在每個地方尋找優秀代理商，目標就是綜合實力在當地同行業前三名的，而且做過國際品牌有經驗的。“我用我們的理想和誠意去打動他們，并且以改變自己去滿足他們的各種有價值的需求。”張延華介紹了這一路的辛酸努力。

他堅持與優秀者合作才能最快地縮短鴻溝取得進步。“德立到今天為止，從代理商體系內來講，我們是這個行業內，代理商團隊最優質、代理商實力最強大的淋浴房品牌公司。”他說出這句話時，神情無比自豪。

換外部的同時緊接著內部換血。上任不到8個月，張延華換掉了技術總監、財務總監，銷售總監，然后整體從700人降到500人，期間賣掉了車間，還置備了很多東西。連他自己都說，職場是很殘酷的，但發現基本素質無法跟上企業的發展腳步時，就必須得有更新鮮高質的血液流入，改革不狠不行。

可他的“砍人”不是為了專權，反而是放權，讓員工更有責任心和事業心，激發員工的善意和潛能，提升員工素質，優化企業環境。張延華說，他要做的是從方方面面讓員工感受到企業的價值，讓他們愿意為企業而改變，愿意為社會盡責任。

陣痛是過去時，未來是美好的。德立目前有800多家門店，覆蓋了幾乎全國所有的一二三線城市。但張延華透露，德立的未來目標是要開2000家門店。問及未來德立的發展時，張延華提出了三大核心點：產品領先、效率驅動、全渠道運營。而且認為在未來很多年，德立的這個戰略方針都不會變。

早在2018年，德立就率先提出“國民淋浴房”的概念，旨在打造“知名度高、價格親民、服務好、品質好、口碑好”的淋浴房品牌。一直以來，在“淋浴房”這個細分領域里，國內一直沒有產生太多的品牌，始終是一種群雄逐鹿的狀態。

對此，張延華也是深有體會：“未來的淋浴房，一定可以成為中國衛浴的四大件之一，這個細分領域一定要有個大品牌走出來，這個品牌要比國外的牌子要好，可以證明國產貨也能做得很好，那就是今天的德立！”

今天的德立，以產品領先，以技術驅動，以設計領航，正大踏步向前邁進